Este sitio web describe un enfoque de ventas para ayudar
a vuestra empresa a generar ingresos crecientes
y recurrentes de vuestras ventas en todos
los países de habla hispana
Líderes, retadores y sobrevivientes
Cada una de las empresas de este planeta es o bien un «Líder», un «Retador», o un «Superviviente»
- Líder. Una empresa cuya cuota de mercado (en volumen de ventas) es significativamente mayor que la de sus competidores. Sus productos y la marca de su empresa son reconocidos en el mercado y cuentan con una amplia base de clientes.
- Retador. Una empresa cuya cuota de mercado es relativamente grande, aunque menor que la del Líder. Sus productos han comenzado a ser adoptados por un número creciente de clientes en el mercado, a un ritmo que podría suponer una amenaza para el/los Líder(es).
- Superviviente. Una empresa cuya cuota de mercado es insignificante en comparación con la del Líder y la del Retador. Sus productos y su marca son desconocidos o poco conocidos en los mercados objetivo, y sus ventas son inestables y bastante impredecibles.
En cualquier mercado, solemos encontrar un Líder (monopolio) o unos pocos (oligopolio), varios Retadores y un número mucho mayor de Supervivientes.
Este sitio web se centrará en la gran mayoría de las empresas del planeta, las Supervivientes, ya que describe un enfoque de ventas diseñado específicamente para ellas, para ayudarlas a superar esta situación y convertirse en uno de estos dos tipos de actores del mercado alternativos y más saludables: un Retador o lo que yo llamo un «Especialista».
Rara vez los Supervivientes llegan a amenazar a los Retadores, y mucho menos a los Líderes. Aun así, hay algunas excepciones que confirman la regla. Por ejemplo, Netflix surgió de la nada y, en poco tiempo, expulsó a Blockbuster del mercado. El iPhone de Apple acabó con años de dominio de Nokia y BlackBerry en el negocio de la telefonía móvil. Y Nokia, BlackBerry y otros fabricantes de teléfonos móviles acabaron con el imperio de Kodak cuando decidieron equipar sus teléfonos con cámaras integradas
La Curva de Cola Larga
La Curva de Cola Larga se asemeja a una «L». Presenta un patrón hiperbólico, con un gran número de ocurrencias en una porción muy estrecha del eje horizontal (en su parte izquierda) alcanzando una gran altura en el eje vertical. Luego, el número de ocurrencias va disminuyendo de forma más o menos pronunciada en una porción ligeramente menos estrecha del eje horizontal. Finalmente, este patrón continúa disminuyendo de forma menos pronunciada a lo largo del resto del eje horizontal, a muy baja altura en el eje vertical.
La siguiente figura muestra la Curva de Cola Larga:
Siguiendo las definiciones arriba mencionadas de Líderes, Retadores y Sobrevivientes, vamos a ubicarlos en esta curva:
Lo interesante de la Curva de Cola Larga al estudiar la cuota de mercado de los competidores en cualquier mercado que analizamos, es que surge de forma consistente el mismo patrón en forma de L, independientemente del mercado o sector empresarial analizado.
Más aún, la Curva de Cola Larga se da por igual en sectores empresariales de alta y baja tecnología... como podemos apreciar a continuación:
La «Barrera del Quién es Quién» y la «Barrera de Intenciones vs. Resultados»
Supongamos que su empresa no es ni Líder ni Retadora, sino una Sobreviviente... al menos en países hispanohablantes (el territorio que estamos considerando).
Recuerde: los productos y la marca de una Sobreviviente son desconocidos, o apenas conocidos, en el mercado objetivo. La situación se complica si la empresa no ha vendido nada en estos mercados. En este caso, no existe un historial de ventas para tomar decisiones informadas.
Sin mencionar la dificultad añadida de las barreras lingüísticas y culturales si el país de origen de la Superviviente no es hispanohablante.
Una Superviviente rara vez optará por establecer su propia sucursal en estos mercados extranjeros y lejanos, con empleados cuyos salarios y costos laborales deben cubrirse, además de los gastos mensuales de la oficina.
Dos razones impiden a las Supervivientes establecerse por su cuenta en estos territorios: (a) el presupuesto es muy limitado para desarrollar negocios en territorios lejanos; (b) la alta incertidumbre sobre el rendimiento de las ventas en estos países, lo que las desalienta aún más a invertir recursos significativos para desarrollar negocios allí.
Un Superviviente suele tener dos opciones para vender en estos territorios: (1) vender directamente desde su país de origen a clientes potenciales en estos mercados distantes o (2) asociarse con distribuidores locales para revender sus productos en estos mercados.
A continuación, les explicaré por qué ambas opciones casi siempre terminan en una frustrante pérdida de tiempo y dinero.
- La «Barrera del Quién es Quién»
La opción (1) fracasará debido a una «falta de conocimiento bidireccional».
Recuerde: por definición, la marca y los productos de una empresa Superviviente son desconocidos o poco conocidos en los mercados objetivo. Por lo tanto, su empresa y sus productos serán prácticamente invisibles para los clientes potenciales… como una «gota de agua en el océano». Además, una Superviviente desconoce quién es quién en los mercados objetivo: todo lo que sabe proviene de fuentes externas, como internet, que a menudo están desactualizadas.
Esta falta de conocimiento bidireccional maximiza sus posibilidades de fracaso.
- La «Barrera Intenciones vs. Resultados»
Aristóteles afirmó que los humanos somos animales sociales, lo que significa que estamos diseñados por naturaleza para vivir en grupos e interactuar con otros miembros del grupo: familia, amigos, compañeros de trabajo y otros grupos.
Alcanzar nuestras metas en la vida depende de los demás, y estas dependencias se aplican a nuestras actividades empresariales.
Forma parte de nuestra naturaleza humana esforzarnos por ser aceptados por grupos sociales clave para nuestro éxito (y supervivencia), por lo que siempre intentaremos mostrar a los demás nuestra mejor versión, dejando de lado nuestras debilidades. Lo mismo ocurre con los demás cuando interactúan con nosotros: nos muestran su mejor versión mientras intentan ocultar la peor.
Esta estrategia de socialización es una realidad, y también debemos tenerla en cuenta al establecer alianzas comerciales con canales en mercados lejanos. En otras palabras, ningún socio potencial hablará mal de sí mismo delante de nosotros, y tampoco le hablaremos de nuestras debilidades.
El problema es que nunca sabemos de antemano si un socio que hemos elegido para vender nuestros productos en su mercado los venderá al final, es decir, si sus intenciones se traducirán en resultados.
El socio puede tener un excelente desempeño vendiendo otros productos de su portafolio, pero podría tener un desempeño deficiente vendiendo los nuestros: un buen historial de ventas con el producto de otra persona no garantiza un buen desempeño con el nuestro.
A esto se suma otro problema, al que llamo la «paradoja del socio eficaz».
Un socio eficaz vende bien antes de que lo contactemos. Un socio que vende bien está muy ocupado atendiendo a sus clientes, tiene muchos prospectos calificados en su cartera de ventas (para su portafolio actual) y tiene otros asuntos diarios que atender. Esto implica una gran carga de trabajo que le deja poco o ningún margen para abordar otras cuestiones e invertir sus valiosos recursos (personal, tiempo, dinero) en otras cosas, como posicionar y vender un nuevo producto (el nuestro).
Peor aún, nuestro producto es una incógnita para un socio eficaz: aún no lo han vendido, por lo que no pueden conocer su rendimiento de ventas... es decir, una alta incertidumbre que los disuadirá de promocionarlo y venderlo.
Este círculo vicioso es lo que yo llamo la «paradoja del socio eficaz», un círculo vicioso muy difícil de romper.
Todos estos factores se combinan para crear esta alta «barrera de intenciones vs. resultados», la segunda causa del fracaso de la mayoría de los planes de venta en países hispanohablantes.
La Matriz de Posicionamiento
Si graficamos en un diagrama matricial la posición de Líderes, Retadores y Sobrevivientes considerando dos parámetros – inversión de recursos requerida (personas, tiempo y dinero) y el posicionamiento de mercado requerido – obtenemos la siguiente figura:
El Líder requiere amplios recursos (personal, tiempo y dinero) y debe estar sólidamente posicionado en el mercado objetivo.
Los Retadores también requieren amplios recursos, aunque no al nivel del Líder, y su posicionamiento puede ser más débil o más fuerte, pero no tan fuerte como el del Líder.
Los Supervivientes no pueden permitirse una gran inversión de sus (escasos) recursos, por lo que su inversión es bastante limitada. En parte, debido a sus muy limitados recursos, el posicionamiento de los Supervivientes suele ser muy débil en el mejor de los casos, aunque muchos Supervivientes fracasan por completo en posicionar su marca y sus productos.
Ahora bien, si la marca y los productos de nuestra empresa son desconocidos o poco conocidos en países hispanohablantes, y suponiendo que hayamos decidido vender allí, no deberíamos esperar convertirnos en Líder ni siquiera en Retador en estos mercados, al menos no a corto plazo.
Por otro lado, no invertiremos nuestros escasos recursos en países hispanohablantes para mantener un ébil posicionamiento de Superviviente en esos lejanos territorios, ¿verdad?
Entonces, ¿cómo podemos salir del tan indeseado cuadrante de Supervivencia en esta matriz?
Mi enfoque de ventas puede ayudar a lograrlo.
Este es el tema de la siguiente sección: Enfoque.